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细数小米、华为、联想的模式的异同点

2015/03/02

摘要:细数小米、华为、联想的模式的异同点 - 当小米在国际市场上逐渐成为继苹果、三星后的第三大手机厂商,从国内来看,和华为、联想的拼杀已经进入到了新的阶段。从功能和体验上来看彼此的距离已经没有太多距离了,但最终决定胜负的是手机背后的模式,不仅取决于功能和体验,更在于眼光和远见。
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当小米在国际市场上逐渐成为继苹果、三星后的第三大手机厂商,从国内来看,和华为、联想的拼杀已经进入到了新的阶段。从功能和体验上来看彼此的距离已经没有太多距离了,但最终决定胜负的是手机背后的模式,不仅取决于功能和体验,更在于眼光和远见。

先来看看联想。联想是属于管理类的。这一派的思路是我要比你快、比你好、成本比你低。

华为是技术派。这一派的思路是要技术领先,做出别人做不出来的东西,通过产品差异,拉开和对手的距离,所以华为有自己的芯片。

小米则是平台派。手机不是简单的娱乐和通信中心,还是整个生活的中心,这样就可以把空气净化器、盒子、电视、路由器等全部连接起来,每一个都把手机增加了附加值。

这三种商业模式中华为的比较传统,小米类似互联网公司的思维,入口不要钱,但如果生态起来了,手机甚至可以免费。

合肥你网络公司来仔细分析这三种模式,大家就能看出其中的利弊了。

如果通过科技摆脱产品同质化,通过打造不同的用户可感知的独特的产品,那么华为是非常有优势的。否则很容易投入巨大,毛利率很低。

如果打造平台能够成功,很容易会把依靠经营管理干掉。平台和管理对比有点像斯巴达对小兵,小兵根本没有机会。平台的力量是网络效应和二次打击的能力。试想下小米把家里的硬件全部通过一个手机或者路由器连接起来,每个硬件都有价格优势,这样很容易形成网络效应,用的越多收益就越大。

二次打击是说,如果这种模式成功了,可以把手机按成本价卖出,甚至可能让手机免费,只要能在其他地方,如广告、内容上把流量变现。

依靠技术取胜的拉不开与供应链的技术水平,打造平台的打造不出用户认可的网络效应时,就只有经营管理有机会,这个时候联想才有机会。但是这种模式即使赢了,毛利率也是在13%左右。很难保持在成本上的优势。

本页标题:细数小米、华为、联想的模式的异同点
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